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Rozália Del Gáudio
rozalia.delgaudio@uol.com.br

Doutora em Ciências Sociais pela Universidade de Paris I, Panthéon Sorbonne (2004), onde também obteve o Master em Sociologia e Antropologia (2001);  mestre em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG (2000), graduada em Comunicação Social, opção Jornalismo, também pela UFMG (1993). Certificada em Gestão da Reputação pelo Reputation Institute (2012). Atua em Comunicação Empresarial desde 1993, tendo trabalhado em empresas como Alcan (atual Novelis), Acesita (atual Aperam), Vale e Grupo Votorantim. Atualmente é gerente de Comunicação Corporativa da C&A no Brasil e professora no MBA de Gestão da Comunicação da ABERJE/ESEG. 

Antes que a crise bata à sua porta

              Publicado em 04/10/2013
No nosso mundo conectado, crises organizacionais têm se tornado uma constante. De um lado, as pessoas se interessam cada vez mais por entender os processos por trás dos produtos e serviços que consomem; de outro estão cada vez mais exigentes com a promessa que as marcas lhes fazem. Assim, qualquer inconsistência entre a promessa feita e a experiência pessoal pode punir severamente a imagem das organizações. Aos interlocutores atuantes em redes sociais e dispostos a compartilhar suas experiências e impressões, boas ou ruins, somam-se as típicas crises do mundo real, como acidentes, questões ambientais, sociais, econômicas, jurídicas, disputas societárias, etc. O que aumenta de forma exponencial as possibilidades de crises que as organizações poderão enfrentar mais cedo ou mais tarde. 
 
Sem correr o risco de exagerar ou generalizar demais, toda companhia, independente do porte, tipo de atuação e capital, está sujeita a uma crise de imagem. A forma como ela será tratada determinará, ou não, a continuidade da vida dessas organizações - nos ensinam dez entre dez especialistas no assunto. A experiência também sinaliza que se preparar para um momento de revés é importante para garantir alinhamento e minimizar as chances de pânico durante eventos críticos. Algumas organizações aprendem tremendamente com uma ocorrência dessa natureza e mudam de patamar, tornam-se referência positiva no tema que gerou a exposição negativa. Outras se preparam de maneira intensa para ter uma resposta rápida e assertiva diante de um issue crítico. Há, ainda, aquelas que simplesmente desaparecem sob o fogo cruzado da mídia (tradicional ou social). 
 
Alguns dos eventos que levam uma organização a ser exposta negativamente podem ser decorrentes de problemas latentes, de falhas de procedimento, de desconhecimento de impactos, de desconsideração de contextos e expectativas. Isso não significa dizer que esses eventos são voluntariamente causados pelos empregados e gestores de uma organização. Mas como não se perguntar: quem seria o profissional melhor preparado para sinalizar, prever ou alertar um gestor sobre os riscos envolvidos na sua atividade? Quem melhor poderia traduzir as expectativas e diferentes perspectivas dos interlocutores das organizações? Quem estaria na melhor posição para alertar a liderança de que talvez processos e modelos de gestão precisem ser transformados para dar conta desse nosso novo mundo? 
 
Eu costumo dizer que a melhor forma de gerenciar uma crise é não deixa-la acontecer. Entretanto, também me questiono se isso é factível.  Enquanto essa dúvida me corrói, penso que há um bom convite: antes da crise bater à porta, não seria fantástico empreender um trabalho árduo, mas estratégico, de entender a realidade organizacional e avaliar como podemos, no nosso agir comunicacional, contribuir para a superação de condições adversas dentro de uma organização? Talvez esse seja o lugar nobre, e estratégico, com o qual todos nós sonhamos. Ou, pelo menos, bem mais confortável que uma "War room".
 
Os textos que publico nesse espaço não podem ser compreendidos como opinião da C&A sobre os temas tratados.

Os artigos aqui apresentados não necessariamente refletem a opinião da Aberje e seu conteúdo é de exclusiva responsabilidade do autor. 4088

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